Praktijkcase Dura Vermeer – deel 1

Het Organizational Behavior Management (OBM) traject bij Project Wintrack van Dura Vermeer

Tekst: Liesbeth van der Helm

DEEL 1: GEDRAG ALS AANGRIJPINGSPUNT VOOR PRESTATIEVERBETERING IN DUURZAAM WERKEN

INTRODUCTIE

Continue focus op ontwikkeling en rendement

Bouwconcern Dura Vermeer is een familiebedrijf en ruim 160 jaar actief in de marktsegmenten woningbouw, utiliteitsbouw, infrastructuur en engineering. Vanuit meer dan dertig werkmaatschappijen wordt, veelal regionaal, gewerkt aan eigen ontwikkeling en realisatie van nieuwbouwprojecten, onderhoud en renovatie, serviceonderhoud en advies en engineering. Met een omzet van ruim 1 miljard behoort Dura Vermeer tot de top van grootste bouwbedrijven in Nederland.

Dura Vermeer streeft ernaar dat bouwobjecten een economisch en maatschappelijk rendement opleveren voor de huidige en toekomstige generaties. Het waarmaken van de ambitie om duurzame en prettige omgevingen te creëren ligt in de handen van bestuurders, managers en medewerkers.

Duurzaam werken

Een van de uitdagingen ziet Dura Vermeer in het beantwoorden van de vraag waar in het gedrag het aangrijpingspunt ligt om duurzaamheidsambities te verwezenlijken en te verbinden aan de prestaties van medewerkers op een specifiek thema. Over welke manier van werken hebben we het dan precies, hoe weten we of dit gedrag aantoonbaar bijdraagt aan het verbeteren van prestaties en hoe kunnen we ervoor zorgen dat we ook daadwerkelijk op deze andere of nieuwe manier gaan werken?

In dit praktijkverhaal volgen we Dura Vermeer in een pilotproject waarin, met behulp van Organizational Behavior Management, het positief beïnvloeden van gedrag moet leiden tot het aantoonbaar verbeteren van duurzaamheidsprestaties. De projectgroep Wintrack staat in dit praktijkverhaal centraal. Wintrack is de naam van de masten die onderdeel vormen van de nieuwe hoogspanningsverbinding die Dura Vermeer in samenwerking met technisch dienstverlener SPIE realiseert voor de Europese netbeheerder TenneT. Onder begeleiding van OBM-adviseur en trainer-coach Joost Kerkhofs van Neotopia gaat projectgroep Wintrack aan de slag om de OBM methodiek te leren kennen, duurzaamheidsambities te vertalen in resultaten en gedrag en prestaties in projecten te meten en te verbeteren. De afleveringen geven een inkijk in het OBM traject en beschrijven de inspanningen die geleverd worden en de samenwerking en communicatie met en tussen stakeholders en trainer-coach op weg naar prestatieverbetering.

Leeswijzer

We beginnen dit praktijkverhaal met een korte uitleg over Organizational Behavior Management. Welke principes van gedragsverandering vormen de basis voor OBM en wat staat centraal in de benadering en methodiek van OBM?

Vervolgens gaan we in op de achtergronden en aanpak van dit OBM traject op het gebied van duurzaamheid, zodat we meer te weten komen over de stappen die projectgroep Wintrack in dit proces zal doorlopen. Daarna beschrijven we de ontwikkelingen van het OBM traject Wintrack.

Lezers die bekend zijn met OBM kunnen dit praktijkverhaal oppakken bij de introductie en achtergronden van het Thema Duurzaamheid van dit specifieke OBM traject.
In de Beschrijving OBM traject Wintrack kun je lezen over de stapsgewijze aanpak en de ontwikkelingen in het Wintrack project.

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR MANAGEMENT (OBM)

Gedragsanalyse als wetenschappelijke basis

Organizational Behavior Management is de wetenschappelijke benadering die de principes van gedragsverandering binnen de context van organisaties toepast om prestaties te verbeteren en het werkplezier te verhogen. De leerprincipes zijn door experimentele gedragsanalyse ontdekt en gebaseerd op twee gedragswetten uit een stroming binnen de psychologie, het behaviorisme. Twee leervormen staan hierbij centraal:

klassiek conditioneren en operant conditioneren.

Toegepaste gedragsanalyse

De toegepaste gedragsanalyse (Applied Behavior Analysis) past deze conditioneringswetten van gedragsverandering toe in sociale omgevingen en onderzoekt hoe de omgeving ons gedrag beïnvloedt en hoe ons gedrag de omgeving beïnvloedt, zoals in werksituaties. Klinisch psycholoog Aubrey Daniels paste de gedragsanalyse in het Amerikaanse bedrijfsleven toe en is een van de belangrijkste grondleggers van OBM.

Het instituut ADRIBA, dat verbonden is aan de Vrije Universiteit Amsterdam, is het Europese platform voor Organizational Behavior Management. Het expertisecentrum doet onder meer onderzoek naar de toepassing van de gedragsanalyse in Nederlandse en Europese organisaties met behulp van OBM.

Kracht van consequenties

Aan de hand van principes van de toegepaste gedragsanalyse wordt bij OBM organisatiegedrag precies omschreven en verklaard. Een belangrijk element van de methodiek van OBM is de ABC-analyse. In de ABC-analyse wordt feitelijk gedrag op de werkplek geobserveerd, als ook de prikkels die aan dit gedrag voorafgaan (de antecedenten) en de gebeurtenissen die volgen op dit gedrag (de consequenties).

Een van de belangrijkste valkuilen voor leidinggevenden is vooral te blijven sturen op antecedenten (zoals regels, planningen of waarschuwingsborden), terwijl deze prikkels slechts voor 20% werkelijk effect hebben op gedrag. Antecedenten lokken het gedrag uit, maar het zijn de consequenties die bepalen of het gedrag in de toekomst wordt herhaald of niet.

Ook blijkt dat leidinggevenden in de praktijk de meeste tijd en energie steken in het bijsturen van zaken die niet goed gaan en in het kader van belonen al snel denken in termen van financiële compensatie.

1^e wet van gedragsverandering: Consequenties hebben 4x zoveel invloed op toekomstig gedrag dan antecedenten.

2^e wet van gedragsverandering: Beloon wenselijk gedrag en negeer onwenselijk gedrag zoveel mogelijk.

Bron: ADRIBA

Gedragsanalytisch onderzoek leert ons dat de vier categorieën van consequenties (belonen, dwingen/dreigen, straffen/kritiek geven en negeren) niet dezelfde impact hebben. Negatieve consequenties (straffen/kritiek geven en negeren) zullen het gedrag verminderen en positieve consequenties (positief belonen en negatief belonen/dwingen/dreigen) zullen het gedrag versterken.

De krachtigste positieve consequentie van gedrag blijkt beloning te zijn; je krijgt iets dat je wilt, nadat je het gedrag hebt laten zien. Ook gaan mensen gedrag vertonen en herhalen als de gevolgen hen direct en zeker voordelen opleveren.

Sociaal belonen en shaping

De bevindingen uit de gedragsanalyse staan centraal in de benadering en methodiek van OBM. Het gedrag dat ‘in de richting’ van het gewenste gedrag gaat, wordt bekrachtigd en stapsgewijs aangeleerd. In OBM wordt de focus gelegd op sociaal belonen (zoals het geven van een compliment) om gewenst organisatiegedrag te versterken en dit vooral te doen op het moment dat het gewenste gedrag zich voordoet. 

OBM hanteert het principe van ‘shaping’: in kleine stapjes werken, bij elk stapje het gedrag belonen dat het gewenste gedrag (steeds dichter) nadert en in dit proces de lat steeds hoger leggen. Bij OBM wordt gewerkt met subdoelen om stapsgewijs naar het einddoel toe te werken. Juist het bereiken van een subdoel stimuleert om het volgende subdoel te bereiken en zo stap voor stap bij het einddoel uit te komen. In dit proces worden verbeteringen telkens direct benoemd, net als het gedrag dat hieraan vooraf is gegaan.

De opzet en aanpak van OBM

Onder begeleiding van een OBM professional, leert de projectgroep tijdens het OBM traject om de OBM methodiek in onderlinge samenwerking toe te passen op een prestatievraagstuk. De missie zal leidend zijn om tot prestatieverbetering te komen. De projectgroep zal gedurende het traject terug kunnen vallen op een prestatievraagstuk waarin de ambitie van de organisatie vertegenwoordigd is.

De projectgroep doorloopt een OBM traject aan de hand van het OBM protocol dat mede door dr. Marius Rietdijk is ontwikkeld en verfijnd. Het protocol begeleidt de projectgroep (team, afdeling of divisie) om gedrag te observeren, te meten, te analyseren en door gedragsinterventie te beïnvloeden.

De stappen van het protocol en de vragen die centraal staan zijn als volgt:

1. Specificeren van het prestatievraagstuk: de prestatie exact omschrijven en vertalen naar meetbare prestaties. Wat willen we precies bereiken? Wat is het gewenste resultaat en welk gedrag hoort daarbij?
2. Meten: het meetinstrument bepalen, de prestatie vaststellen en het huidig prestatieniveau vaststellen door het uitvoeren van een nulmeting. Waar staan we nu; hoe goed gaat het? Hoe vaak wordt het gewenste gedrag vertoond?
3. De ABC-analyse uitvoeren: inzicht krijgen in de antecedenten en consequenties van het gedrag op basis van de uitkomsten van de nulmeting. Hoe komt het dat we dit huidig gedrag laten zien? Waarom wordt het gewenste gedrag (te) weinig vertoond?
4. Een feedbackcyclus organiseren en implementeren: de resultaten van de metingen terugkoppelen aan de doelgroep. Hoe gaan we de resultaten delen met en presenteren aan de medewerkers (bijvoorbeeld door grafieken of scoreborden)?
5. Het einddoel en subdoelen stellen om stapsgewijs toe te werken van huidig niveau naar het einddoel. Hoe leggen we uit welk doel we willen bereiken? Welke doelen zijn op korte termijn haalbaar? Welke subdoelen kunnen we formuleren, die ons stapsgewijs naar het einddoel laten toewerken?
6. Belonen van de behaalde subdoelen (resultaten) als het gewenste gedrag, dat heeft bijgedragen aan deze resultaten, vertoond is. Hoe gaan we medewerkers belonen voor elke vooruitgang in de richting van het gewenste resultaat als (sub)doel(en) zijn behaald)? Welke gezamenlijke beloningen (groepsbeloningen) en individuele beloningen sluiten zo goed mogelijk aan op de persoonlijke behoeften van de betrokkenen?
7. Het traject evalueren, monitoren en bijsturen. Wat heeft het doorlopen van deze stappen ons precies opgeleverd? Welke verbeterpunten kunnen we benoemen om het traject bij te stellen? Wat kunnen we doen om het behaalde prestatieniveau vast te houden en het gedrag te borgen?

THEMA DUURZAAMHEID 

Een van de ambities: duurzaam bouwen

Dura Vermeer is zich bewust van de rol die de bouwsector heeft bij duurzame maatschappelijke opgaven, zoals de behoefte om in te zetten op de circulaire economie (waarin producten en materialen hergebruikt worden en grondstoffen hun waarde behouden) en de toenemende vraag naar energiezuinige woningen, gebouwen en infrastructuur. Deze opgaven brengen veel uitdagingen voor de bouwsector: meer ketensamenwerking, innovatie, minder grondstoffenverbruik en minder afval.

Dura Vermeer streeft ernaar om duurzaamheid integraal onderdeel te laten zijn van de bedrijfsvoering om procesoptimalisaties en kostenbesparing te realiseren en bij de uitvoering van de werkzaamheden het milieu minimaal te belasten. De laatste jaren concentreert Dura Vermeer zich vooral op het tegengaan van grondstoffenschaarste door recycling en hergebruik, het reduceren van CO₂ uitstoot, het verlagen van de energierekening bij gelijkblijvende woonlasten en het bouwen aan klimaatbestendige oplossingen.

Als resultaat biedt Dura Vermeer een breed scala aan duurzame en integrale oplossingen aan: van woningen die het energiegebruik dat aan de gebruikers verbonden is zelf opwekken tot asfalt dat van 100% gerecycled materiaal is gemaakt.

Integraal en duurzaam werken

Integraliteit draagt volgens Dura Vermeer bij aan waar het bouwconcern voor staat en aan het vergroten van het onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten. De invalshoek is dat benadering, behandeling en oplossing van opdrachten het resultaat is van een gezamenlijke inspanning. De aanpak van het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaamheidsbeleid van Dura Vermeer is om duurzaamheidsaspecten vanaf de eerste planfase door alle fasen van het project mee telaten wegen en een optimale balans tussen People, Planet en Profit na te streven.

Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om duurzame innovatie, energiebesparing of meer doen met minder budget. Dura Vermeer behoort tot de bouwbedrijven die behoort tot het samenwerkingsverband Duurzaam GWW (grond-, weg- en waterbouw) en werkt volgens de Aanpak Duurzaam GWW. Het samenwerkingsverband Duurzaam GWW bestaat uit marktpartijen, overheidsopdrachtgevers en kennisinstituten die zich individueel én samen inzetten om duurzaamheidsdoelen in de grond- weg- en waterbouwsector te behalen.

Jaarlijks bepaalt Dura Vermeer, op basis van gesprekken met stakeholders, op welke thema’s van het MVO en duurzaamheidsbeleid de focus voor het volgende jaar komt te liggen en evalueert zij de MVO kritische prestatie indicatoren (KPI’s) van het afgelopen jaar. De organisatie van duurzaamheid en MVO is decentraal georganiseerd. Dit betekent dat de initiatieven en ideeën vooral vanuit de bedrijfsonderdelen moeten komen.

De Dura Vermeer stuurgroep duurzaamheid en MVO spant zich onder meer in om in het kader van duurzaamheid en MVO medewerkers te informeren over doelstellingen en beleid, te betrekken bij de totstandkoming van (nieuw) beleid en doelstellingen, nieuwe initiatieven van medewerkers te stimuleren en samenwerking en kennisdeling te bevorderen.

DURA VERMEER EN OBM

Aanleiding OBM traject: vertaalslag duurzaamheid naar prestatieverbetering

De belangrijkste vraagstukken die Dura Vermeer bezighouden en uitdagen zijn comfortabel en prettig leven en wonen, een fijne plek om te werken en snel en veilig van A naar B reizen. De missie van Dura Vermeer is om prettige, veilige omgevingen te creëren en verantwoord achter te laten voor toekomstige generaties. De bestuurders ervaren dat het lastig blijkt om deze missie te vertalen naar KPI’s en dat het bijbehorende gewenste gedrag niet altijd even duidelijk is. Het helder vertalen van de missie naar resultaat en gedrag is daarom een belangrijk aandachtsgebied.

Dit OBM traject is een van de initiatieven die KAM manager Theo Baggerman (namens de Dura Vermeer stuurgroep Duurzaamheid en MVO) onderneemt om in deze behoefte te voorzien, waarbij medewerkers op decentraal niveau aan de slag gaan om het thema duurzaamheid te vertalen naar de dagelijkse bedrijfsvoering en projecten. De leidraad in dit traject is om op basis van een business case het gedrag en de manier van werken van medewerkers te beïnvloeden om tot betere prestaties te komen.

Het project Wintrack fungeert als een pilot om OBM als methodiek te verkennen en toe te passen. Naast Wintrack in Doetinchem, is ook Mooder Maas in Ooijen-Wanssum een van de OBM pilotprojecten. De projectgroepen worden begeleid en gecoacht om zelf een meetbare gedragsverandering tot stand te brengen en medewerkers de meerwaarde te laten zien van een project dat transparant is over het gedrag dat tot de gewenste prestaties leidt. Dit praktijkverhaal beschrijft alleen het OBM pilotproject van projectgroep Wintrack.

Project Wintrack

In een combinatie met de technische dienstverlener op het gebied van energie en communicatie, SPIE, realiseert Dura Vermeer voor netbeheerder TenneT de nieuwe hoogspanningsverbinding tussen Doetinchem en de Duitse grens. De realisatie van het Nederlandse deel van deze verbinding is voor TenneT onder meer nodig om de betrouwbaarheid van het net te kunnen waarborgen en in de toekomst optimaal gebruik te kunnen maken van duurzame energie.

De werkzaamheden zijn in april 2016 gestart en de verbinding zal uiterlijk in maart 2018 opgeleverd moeten worden. De nieuwe elektriciteitsverbinding met Duitsland bestaat uit 54 zogenaamde Wintrackmasten en is ongeveer 22 kilometer lang.

Logistieke uitdaging

De bouwcombinatie is in dit project onder andere verantwoordelijk voor het ontwerp en realisatie van de werkwegen en fundaties en de montage van de

geleiders. Op het gebied van logistiek en veiligheid staan de medewerkers van Dura Vermeer voor een grote uitdaging. Voor de realisatie van het project zijn in een strak tijdschema ruim 25.000 transportbewegingen nodig voor de aan- en afvoer van bouwmaterialen, zoals exceptioneel transport voor de aanvoer van de mastdelen.

Dit brengt met zich mee dat de bouwcombinatie de eigen werkzaamheden nauw moet afstemmen met andere bouwers die in de regio voor TenneT aan het werk zijn. Bovendien moet de bouwcombinatie maatregelen treffen om wegen geschikt te maken voor zwaar transport en een veilige omgeving te waarborgen voor werkverkeer en weggebruikers.

Doelstelling OBM traject: positieve impact op duurzaamheid

De doelstelling van Dura Vermeer voor de pilotprojecten is tweeledig. Op de eerste plaats willen de leiders en managers van Dura Vermeer in een pilotproject onderzoeken in hoeverre de OBM methodiek past bij Dura Vermeer, onder meer ten aanzien van het positief belonen van medewerkers. Ook wil Dura Vermeer met OBM experimenteren en de methodiek leren toe te passen op een concreet vraagstuk.

Het doel is om een meetbare prestatieverbetering te realiseren, zoals het leveren van een betere score op de CO₂-prestatieladder of het hergebruik van de materialen van de werkwegen. Dura Vermeer legt in dit pilotproject met name de focus op de positieve impact voor mens en milieu en in mindere mate op mogelijk financieel voordeel dat de prestatieverbetering kan opleveren.

“Ons voornaamste doel is om uit te vinden of OBM voor ons de weg is die we willen inslaan om het duurzaamheidsbewustzijn bij medewerkers te vergroten en onze duurzaamheidsambities helpen waar te maken, zoals bijdragen aan energiebesparingen. Duurzaamheid begint bij de projecten; hier maken we de vertaalslag van het thema duurzaamheid naar manieren van duurzaam werken die gedragen worden door de medewerkers.”

– Theo Baggerman, KAM Manager van Dura Vermeer

Dit OBM traject bestaat uit een combinatie van training en begeleiding. Een deel van de tijd wordt besteed aan plenaire sessies waarin de projectgroep leert werken met het stappenplan (protocol) van OBM en de werkgroepen de gang van zaken bespreken. Ook begeleidt en coacht Joost Kerkhofs de werkgroepen of individuele projectgroepleden gedurende het traject.

Tijdspad

In dit pilot project kiest Dura Vermeer er bewust voor om de projectgroep te laten experimenteren met de OBM methodiek en zelf invulling te laten gaat geven aan de inhoud van dit OBM project. Deze insteek brengt met zich mee dat de projectgroep de tijd en ruimte krijgt om op zoek te gaan naar een concreet prestatievraagstuk en zelf te laten stoeien om tot een praktisch haalbare case te komen.

De ervaring leert dat het specificeren van een case doorgaans langer duurt dan wanneer er al een concreet prestatievraagstuk ligt. De eerste fase in dit pilot project neemt dan ook langer de tijd in beslag dan normaliter bij een OBM traject het geval is. Deze fase is echter wel gericht op een belangrijk aandachtsgebied van Dura Vermeer: het vertalen van het hoofdthema duurzaamheid naar concrete prestaties op het project. Aangezien het een algemeen en abstract thema is en de tijd wordt genomen voor het brainstormen en experimenteren, duurt het wat langer voordat de vertaalslag naar concrete prestaties op het project gevonden worden.

Ook hebben we hier te maken met een lopend project binnen Dura Vermeer, waarvan bij de start nog niet bekend was dat project Wintrack met OBM aan de slag zou gaan. De inspanningen voor OBM leggen druk op de beschikbare tijd van de teamleden. Bij lopende projecten zien we om die reden vaak een langer tijdspad.

BESCHRIJVING OBM TRAJECT WINTRACK

In deze beschrijving volgen we de stappen die de projectgroep in het OBM traject doorloopt. De insteek is om, gezien de beperkte tijd binnen het project, in maandelijkse bijeenkomsten de stappen in het project te bespreken en uit te werken.

November 2016: kennismaking en de kick-off

De projectgroep die met OBM aan de slag gaat, bestaat uit de leden van het project managementteam Wintrack. De eerste plenaire sessie staat in het teken van kennismaking met OBM en de aftrap van het OBM traject Wintrack. In deze bijeenkomst geeft Joost Kerkhofs het managementteam een introductie in de principes van het menselijk gedrag.

Hij laat de groep er bewust van worden dat aan alle resultaten die de organisatie bereikt gedrag voorafgaat. Ook legt hij de link hoe dit gedrag effectief te beïnvloeden is. Tevens vertelt hij hoe de OBM methodiek hen stapsgewijs ondersteunt om in de eigen praktijk gewenst organisatiegedrag te versterken om tot betere prestaties te komen.

In deze bijeenkomst bespreekt de projectgroep dat ze het hoofdthema duurzaamheid in dit OBM project wil gaan betrekken op een belangrijk thema voor Wintrack: de werkwegen. Werkwegen worden aangelegd voor het transport van benodigde (zware) voertuigen en apparaten om de werkzaamheden op locatie uit te kunnen voeren.

De projectgroep besluit om voor de volgende bijeenkomst subthema’s te formuleren die binnen het thema werkwegen vallen. Een of meerdere van deze subthema’s zal of zullen geselecteerd gaan worden om te verwerken in de case voor dit OBM project.

Februari en maart 2017: uitwerken van het prestatievraagstuk

Het subthema ‘cultuurtechnisch herstel van percelen’ heeft een andere insteek gekregen dan in de voorgaande bijeenkomst besproken is. De projectgroep wil nu onderzoeken of de hoeveelheid kunstmest die begroot is, kan worden beperkt en zoveel mogelijk kan worden vervangen door organische mest uit de regio.

In deze case zal het succes voor een groot deel afhangen van het aantal perceeleigenaren dat ervoor openstaat om mest uit de regio toe te staan in plaats van kunstmest. Het gebruik van mest uit de regio heeft de potentie om een behoorlijke besparing op te leveren met betrekking tot de inkoop van kunstmest, het aantal en de duur van transportbewegingen en de CO₂ uitstoot. De werkwegen breiden zich uit over ongeveer 10 hectare land. Dit gebied bestaat uit percelen die het eigendom zijn van naar schatting 250 eigenaren.

Het projectteam stelt als doel dat tussen de 80 tot 90% van de perceeleigenaren meedoet met het gebruik van organische mest uit de regio. De projectgroep benadrukt dat deze case, naast een berekening over de besparingen, een goede voorbereiding, uitvoering en administratie vergt. De eerste prioriteit is dat de perceeleigenaren akkoord gaan met het gebruik van natuurlijke mest in plaats van kunstmest voor hun perceel en de boeren toestemming krijgen om mest op dit land uit te rijden. Onderwerp van de specificatie van de business case zal dan ook zijn hoe de teamleden de ‘keukentafelgesprekken’ met de perceeleigenaren zullen voeren om de eigenaren te overtuigen om in te stemmen met het gebruik en het uitrijden van natuurlijke mest uit de regio op hun land.

De projectgroep komt overeen om vijf extra stakeholders te benaderen voor deelname aan de projectgroep vanwege hun specialisme en betrokkenheid bij dit onderwerp, zoals de communicatie richting de perceeleigenaren, omgevingsmanagement de planning en de financiën. Onder anderen de cultuurtechnisch functionaris (contactpersoon voor de perceeleigenaren) en de eigenaar en uitvoerder van de onderaannemer (verantwoordelijke voor de herstelwerkzaamheden van de grond van eigenaren) zullen gevraagd worden om hun medewerking te verlenen aan het uitwerken van deze business case.

April en mei 2017 – Stap 1: Specificatie van de case

Deze fase zal leiden tot de keuze voor de leidende case in dit OBM project. De projectgroep steekt tijd en energie in het onderzoeken van mogelijkheden en beperkingen van de cases en komt tot belangrijke inzichten en bruikbare ideeën. Ook kijkt de projectgroep vooruit en denkt na over hoe ze de volgende stappen in het OBM traject in gaat vullen, onder meer met betrekking tot de nulmeting, de wijze waarop meetgegevens worden teruggekoppeld en de beloning voor het behalen van subdoelen.

Werkgroepen aan de slag

De projectgroep stelt werkgroepen samen, voor zowel de ‘Mestcase’ als voor de ‘Asfaltcase’. Elke werkgroep gaat onder leiding van een aanvoerder aan de slag om voor hun case een specificatie te maken en deze terug te koppelen aan Joost. Hij houdt vervolgens contact met elk van de aanvoerders van de twee werkgroepen; de uitvoerder van Dura Vermeer met betrekking tot de ‘Asfaltcase’ en de eigenaar van het onderaannemingsbedrijf met betrekking tot de ‘Mestcase’. De uitvoerders brengen hem op de hoogte van hun bevindingen en Joost geeft hen op zijn beurt feedback op de specificatie van beide business cases.

Specificatie van de ‘Mestcase’

De projectgroep besluit weliswaar dat de werkwegen case de leidende case wordt, maar dit betekent niet dat wordt afgezien van de ‘Mestcase’. Integendeel, deze business case heeft voldoende draagvlak bij de stakeholders van dit project en de werkgroep is overtuigd van de besparingen die in deze case in potentie te behalen zijn. De onderaannemer is verantwoordelijk voor herstellen van de bodem in oorspronkelijke staat en is gevraagd om de potentiële financiële besparing vast te stellen. Deze case lijkt volgens de werkgroep haalbare kaart, vooral omdat landeigenaren geneigd zijn organische mest te verkiezen boven kunstmest.

Het is het positief te noemen dat het onderwerp duurzaamheid zo serieus op MT-niveau is besproken en geleid heeft tot deze case met in potentie interessante besparingen: op de inkoop van kunstmest en vanwege minder en kortere rij-/transportbewegingen. Naar schatting zal 19 ton minder kunstmest ingekocht worden en een besparing kunnen opleveren tussen €10.000,- en €15.000,-. Hierbij wordt er rekening mee gehouden dat niet iedere landeigenaar zal meedoen vanwege andere belangen of prioriteiten. De uitvoerder zal de financiële baten preciezer in kaart gaan brengen en hiermee een vervolg te geven aan deze business case ‘Grond van perceeleigenaren in oorspronkelijke staat herstellen met mest uit de regio in plaats van kunstmest’. Gekscherend wordt in het projectteam ook een slogan bedacht: “Meer gier = meer plezier”, maar deze slogan zal (uiteraard) niet officieel gebruikt worden.

Specificatie van de ‘Asfaltcase’

De ‘Asfaltcase’ zal zich richten op het zo schoon mogelijk verwijderen van de werkweg én zoveel mogelijk asfalt schoon inleveren voor recycling. Een werkweg bestaat uit een laag asfalt met daaronder een kunststof raster, vervolgens een soort zeil, een laag grond en een worteldoek. In project Wintrack zullen 54 werkwegen afgebroken moeten worden. Het team dat dit werk uitvoert zal versterking krijgen. Er zullen twee teams gevormd gaan worden die in ploegen gaan werken. Op die manier wordt het mogelijk om twee werkwegen tegelijkertijd aan te pakken. Beide teams bestaan uit twee kraanmachinisten en een grondwerker die werkzaam zijn bij de onderaannemer. Het vervoer naar de centrale en de afvalverwerker gebeurt met twee vrachtwagens. Deze werkzaamheden worden uitgevoerd door een andere onderaannemer.

De eerste weg is inmiddels helemaal verwijderd. De uitvoerder heeft bij de visuele inspectie geconstateerd dat er geen asfalt is achtergebleven in het weiland. Naar schatting is 0,5% asfalt achtergebleven in het raster, in de vorm van kleine korrels. De vraag is of het alleen sturen op zoveel mogelijk asfalt recyclen, zoals aanvankelijk gedacht, wel een interessante interventie is vanwege de relatief geringe opbrengst per ton. De werkgroep is de mening toegedaan dat het interessanter is om aan dit thema ook de component “schoon” toe te voegen. Bij de nieuwe werkwijze gaat het vooral om het voorkomen van het aanleveren van vervuilde ladingen asfalt aan ‘de molen’ (asfaltcentrale).

De eerste twee ladingen (van in totaal acht) zijn namelijk afgekeurd door de asfaltcentrale vanwege aangetroffen resten van doek en raster tussen het asfalt. Deze extra verwerkingskosten voor de afgekeurde ladingen komen voor rekening van het project. Het project is er dus bij gebaat dat het asfalt schoon wordt aangeleverd bij de asfaltcentrale en dus in één keer verwerkt kan worden.

Nadenken over de volgende stappen

De projectgroep zal moeten beslissen hoeveel werkwegen ze wil volgen om een betrouwbare nulmeting te krijgen. Naast het vaststellen van een representatief aantal werkwegen (het voorstel is nu 10%; dat houdt in 5 tot 6 werkwegen), zal de projectgroep ook mee moeten nemen met welke mogelijke verstorende variabelen het project te maken kan krijgen. Variabelen die van invloed kunnen zijn op de zorgvuldigheid van de ploegen zijn omgevingsfactoren (bijvoorbeeld het weer) of druk in de planning.

Het idee is om te kijken of twee metingen als één prestatie samen kunnen gaan: De wei is schoon achtergelaten én het asfalt is schoon aangeleverd aan de asfaltcentrale. Ook wordt de vraag besproken hoe en wanneer de graafploeg positieve feedback krijgt over de lading en direct beloond wordt voor de goedgekeurde lading. De uitvoerder heeft het voorstel om de asfaltcentrale bij dit traject te betrekken, want zij beoordelen de lading.

Een mogelijke manier is dat de asfaltcentrale bij elke goed gekeurde lading een bericht stuurt aan de uitvoerder infrastructuur, zodat hij de ploeg er meteen positieve feedback op kan geven. Intern zal overlegd worden wie de asfaltcentrale benadert om te vragen mee te werken aan deze interventie. Ook zullen de ploegen regelmatig positieve feedback krijgen van onder meer de Dura Vermeer uitvoerder.

De projectgroep kiest ervoor de ploegen materieel te belonen voor het behalen van subdoelen. De beloningen kunnen worden bekostigd uit de opbrengsten van het asfalt. Deze case beslaat voor een groot deel het voorkomen van het aanleveren van vervuilde ladingen asfalt aan de centrale. De uitvoerder schat dat bij de vorige twee werkwegen 8 van de 20 ladingen zijn afgekeurd. Een aanzienlijke kostenpost voor het alsnog scheiden door de asfaltcentrale kan worden voorkomen. De projectgroep richt zich op het recyclen van 18835 ton asfaltgranulaat, dat juist ook geld kan opleveren als het schoon wordt aangeleverd. Dit betekent een belangrijke verschuiving in het denken in termen van duurzaamheid en dat de ‘people – planet – profit’-gedachte concreet vorm krijgt in een case.

Stap 1: het prestatievraagstuk

De ‘Asfaltcase’ bestaat uit twee prestaties: de wei schoon achterlaten én het asfaltgranulaat schoon aanleveren bij de asfaltcentrale.

Juni 2017 – Stap 2: Meten en Stap 3: Analyseren

Nulmeting

De nulmeting laat tot nu toe zien dat bij het afbreken van de eerste twee werkwegen de grond schoon is achtergelaten. Circa twee derde van de ladingen is goedgekeurd. Het strikt scheiden van het asfaltgranulaat vormt een belangrijk verbeterpunt om de gewenste 100% score op het prestatievraagstuk te behalen. Zeker als je ook de baten van goedgekeurde ladingen en de kosten van afgekeurde ladingen in ogenschouw neemt.

De projectgroep vindt het van groot belang dat er actie wordt ondernomen. De geplande nulmeting van zes werkwegen wordt teruggebracht naar deze twee, omdat direct ingrijpen volgens de projectgroep nodig is.

Stap 2 en 3 in de ‘Asfaltcase’: de nulmeting en de analyse

De meting en analyse geven aanleiding voor de projectgroep om zich te richten op het verbeteren van de tweede prestatie: het schoon aanleveren van het asfaltgranulaat. Aandachtspunt is het strikter scheiden van het asfaltgranulaat dat voor recycling op transport gaat naar de asfaltcentrale.

Analyse en Interventie

De projectgroep beseft dat niet druk of dreiging richting de werkploeg, maar juist de inzet van slimme antecedenten in combinatie met positieve feedback waarschijnlijk tot betere resultaten zullen leiden. Dit blijkt ook het geval te zijn. Vanaf de derde werkweg wordt de score 100%. Uit de analyse blijkt dat voor een belangrijk deel te danken aan de nieuwe, technisch innovatieve aanpak bij het verwijderen van de werkweg. Deze werkwijze is een antecedent dat het verwijderen van de werkweg een stuk eenvoudiger, sneller en effectiever maakt. Het op juiste wijze volgen van deze aanpak alleen kan echter niet tot een 100% score leiden.

Ook de inspanningen om zorg te dragen voor het scheiden van het asfaltgranulaat hebben hier een aandeel in. Uit observatie blijkt dat de mannen van de werkploeg zichtbaar goed hun best doen om het afval te scheiden van het asfaltgranulaat. Ook worden brokjes asfalt die buiten de kaders vallen, alsnog handmatig op de hoop gegooid. Dit is het gewenste gedrag om bij te kunnen dragen aan het behalen van een 100% score. De interventie die erop gericht is om de werkploeg mondeling te motiveren heeft al goed geholpen. De werkploeg is blij met de positieve aandacht. Het asfaltgranulaat van vier werkwegen op rij is 100% schoon aangeleverd. De werkgroep verdient een pluim voor het behalen van dit resultaat.

Vooruitblik

De uitdaging is om deze uitstekende prestaties vast te houden. Maar wat maakt dat de medewerkers dat gaan doen? Het projectteam krijgt de opdracht van Joost om beloningen te bedenken/achterhalen en de feedback over de resultaten van de metingen grafisch weer te geven voor de werkploegen. De subdoelen blijven steeds op 100%.

Het plan is om per maand te bekijken of de subdoelen gehaald zijn en dat moment te vieren. Zal de verandering stand houden, ook als de werkdruk toeneemt door verschuivingen in de planning? Zal ook de introductie van een tweede werkploeg tot dezelfde resultaten leiden? Is 100% niet te hoog? Vanuit de praktijk bij andere OBM-projecten is het advies om dit niet te doen. Er kan altijd sprake zijn van overmacht. Om deze reden is het verstandiger om naar een iets lager einddoel te streven, zodat de kans op beloning (en daarmee versterking/borging van gedrag) het grootst is. Vooral gezien de positieve impact voor zowel people, planet & profit, wil het projectteam toch de uitdaging aangaan om een 100% score te realiseren.

In deel 2 van dit praktijkverhaal, dat in het najaar zal verschijnen, beschrijven we de uitkomsten van de brainstormsessie over het belonen en de tussenstanden en eindresultaten in dit OBM traject.

BRONNEN

• Proefschrift: Organisaties conditioneren. De invloed van beloning en straf op werkprestaties, Marius Rietdijk, 2009

Neotopia:

• werkdocumenten: logboek, prestatievraagstukplan OBM Wintrack
• artikelen: De kracht van consequenties, De drie gewoonten van effectieve gedragsbeïnvloeding
• afbeeldingen van het project Wintrack

Dura Vermeer:

• Communicatieplan duurzaamheid en mvo 2017;
• Materialiteitsmatrix Dura Vermeer 2015/ 2016, de belangrijkste MVO thema’s & MVO KPI’s;
• Activiteitenverslag 2015;
• Leaflet duurzaamheid 2014.

Websites:

• adriba.nl
• duurzaamgww.nl
• tennet.eu